À l’époque, alors que j’étudiais en Suisse, il était obligatoire pour moi d’effectuer mon premier stage en Food & Beverage, même si je savais dès le premier jour que les Ressources humaines étaient la voie dans laquelle je voulais évoluer. Cela remonte à mes études en sciences comportementales en Suède.

Commencer ma carrière dans le Food & Beverage a eu un impact considérable sur ma manière de diriger aujourd’hui en tant que Directrice des Ressources humaines. Travailler dans les opérations signifiait être en première ligne chaque jour : gérer des environnements au rythme soutenu, interagir directement avec les employés et les clients, et prendre des décisions en temps réel ayant un impact à la fois sur le service et sur le moral des équipes. Cette expérience m’a donné une compréhension profonde des défis auxquels sont confrontées les équipes opérationnelles, ainsi que de l’importance de solutions concrètes et centrées sur l’humain.

Grâce à ce parcours, j’aborde les RH avec une forte vision opérationnelle. Je ne vois pas les RH uniquement comme des politiques et des processus ; je les considère comme un partenaire stratégique qui soutient l’activité tout en veillant à ce que les employés se sentent valorisés et soutenus. Ayant moi-même travaillé en horaires décalés, géré des pénuries d’effectifs et piloté la performance dans des environnements sous pression, je comprends réellement ce que les managers et les employés attendent des RH pour réussir.

Cela a également façonné mon style de leadership. Dans le Food & Beverage, la réussite repose largement sur le travail d’équipe, la communication et la présence auprès de ses collaborateurs. J’apporte cette approche aux RH en privilégiant la visibilité, la communication ouverte et la construction de relations de confiance avec les équipes dans toute l’organisation. Je suis convaincue que les leaders RH doivent rester connectés aux réalités opérationnelles de l’entreprise plutôt que de travailler en vase clos.

En définitive, mon parcours opérationnel m’aide à trouver un équilibre entre empathie et priorités business. Je comprends à la fois la dimension humaine du travail et les exigences opérationnelles d’une organisation performante, ce qui me permet de prendre des décisions favorables à la fois aux personnes et à la performance.

J’ai compris que le développement des talents deviendrait le cœur de mon parcours professionnel pendant mon expérience chez Four Seasons Hotels and Resorts. La forte culture de l’entreprise autour du développement des personnes et de la promotion interne m’a réellement ouvert les yeux sur l’impact que peut avoir un développement structuré des talents, tant sur les individus que sur l’organisation.

Être exposée à leurs programmes d’apprentissage exceptionnels, à leur culture du mentorat et à leur attention portée au potentiel de chacun m’a donné une toute nouvelle perspective sur les RH. Il ne s’agissait pas seulement de gérer les personnes, mais de les aider à grandir et à réussir. Cette expérience m’a donné la motivation de poursuivre ma carrière dans les RH et le développement des talents.

Par la suite, travailler avec des marques comme Mandarin Oriental Hotel Group a renforcé cette passion, mais c’est véritablement mon passage chez Four Seasons qui a éveillé mon engagement à développer les personnes et à construire de solides viviers de talents.

Vivre et travailler dans des environnements internationaux tels que Dubaï, Londres et Doha a eu un impact profond sur ma façon d’aborder le leadership. Chacun de ces marchés apporte des attentes culturelles différentes, des styles de communication distincts et des visions variées du leadership.

Ces expériences m’ont appris l’importance de la conscience culturelle, de l’adaptabilité et de l’écoute. J’ai compris qu’un leadership efficace dans des environnements diversifiés ne consiste pas à appliquer le même style partout, mais à comprendre ce qui motive les personnes dans différentes cultures et à créer un environnement inclusif où chacun se sent respecté et entendu.

Travailler entre le Moyen-Orient et l’Europe a également renforcé à mes yeux la valeur de la diversité au sein des équipes. Lorsqu’elle est bien gérée, la diversité culturelle stimule la créativité, renforce la collaboration et améliore la prise de décision. Cela a façonné mon approche du leadership pour la rendre plus inclusive, plus ouverte d’esprit et plus consciente des enjeux globaux.

Les tournants déterminants de ma carrière chez Kempinski Hotels sont venus à mesure que j’assumais des responsabilités de plus en plus importantes et que je cherchais continuellement à apprendre et à évoluer.

Tout a commencé lorsque je suis passée de Training Executive à Assistant HR and Training Manager. Dans ce poste, je ne me suis pas contentée de gérer des programmes de formation : j’ai également pris en charge des responsabilités au-delà de mon périmètre formel, allant d’initiatives de gestion de la performance à l’amélioration des processus, toujours avec l’envie de comprendre la vision globale des opérations RH. C’est à ce moment-là que j’ai réalisé l’impact que je pouvais avoir en combinant compréhension opérationnelle et développement des personnes.

Le tournant suivant a été ma prise de poste en tant qu’Assistant Director of HR and Training. Je me suis poussée à accepter des missions exigeantes qui ont développé mes compétences et élargi ma perspective stratégique. Ce rôle a renforcé mes capacités de leadership et m’a préparée à prendre le poste de Cluster Director of HR, où j’ai pu diriger à un niveau supérieur, mettre en œuvre des stratégies RH à fort impact et continuer à générer des résultats.

À chaque étape, mon envie d’apprendre davantage, de relever de nouveaux défis et d’aller au-delà de mes responsabilités formelles a façonné mon évolution et renforcé mon engagement.

Je définirais le rôle stratégique des RH comme un moteur clé de l’excellence organisationnelle, de l’engagement des employés et de la différenciation de la marque. Sur le marché compétitif de l’hôtellerie de luxe actuelle, les RH vont bien au-delà des fonctions administratives et influencent directement les résultats de l’entreprise à travers plusieurs dimensions stratégiques.

Dans le segment de l’hôtellerie 5 étoiles de luxe, je vois les RH comme un partenaire stratégique qui stimule l’excellence du service et la performance de l’entreprise. Leur rôle est d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents, de développer les employés grâce à des formations ciblées et de favoriser une culture alignée sur les valeurs de la marque de l’hôtel.

En mettant l’accent sur l’engagement, l’évolution de carrière et l’expérience collaborateur, les RH veillent à ce que les équipes soient motivées pour offrir des expériences clients exceptionnelles et personnalisées. En parallèle, les RH alignent les stratégies de main-d’œuvre sur les objectifs business, soutiennent l’agilité organisationnelle et renforcent la marque employeur de l’hôtel, ce qui en fait un véritable facteur différenciant sur le marché concurrentiel de l’hôtellerie de luxe.

Mon rôle au quotidien combine supervision stratégique et implication opérationnelle concrète. Sur le plan stratégique, je travaille en étroite collaboration avec le Directeur Général et l’équipe de direction afin d’aligner les initiatives RH sur les objectifs de l’entreprise. Cela inclut la planification des effectifs, le développement des talents, la planification de la succession et le renforcement de notre marque employeur.

Sur le plan opérationnel, je reste proche des équipes sur le terrain en accompagnant les managers dans le recrutement, la gestion de la performance et les relations sociales. Je crois que le fait d’être visible et accessible m’aide à comprendre les besoins du personnel, à favoriser l’engagement et à traiter rapidement les difficultés avant qu’elles ne prennent de l’ampleur.

Trouver l’équilibre entre stratégie et opérations signifie définir des priorités claires, déléguer efficacement à mon équipe RH et utiliser les données et les analyses pour orienter les décisions, tout en maintenant une présence dans la vie quotidienne de l’hôtel afin d’inspirer et de soutenir nos employés dans la prestation du service exceptionnel pour lequel Kempinski est reconnu.

Une culture durable de l’excellence commence par un fort engagement des collaborateurs et un sens partagé de la mission. L’un des leviers les plus importants consiste à écouter activement les employés et à créer des canaux de feedback ouverts.

Dans mon rôle de Regional CIA Champion for Europe, je constate à quel point il est précieux que les collègues de toute la région puissent partager leurs idées, leurs défis et leurs bonnes pratiques afin d’améliorer continuellement ensemble l’expérience collaborateur.

Un autre facteur clé est la collaboration entre les équipes et entre les établissements. Lorsque les hôtels travaillent ensemble et apprennent les uns des autres, cela renforce l’engagement et nous aide à élever les standards dans toute la région.

Enfin, le leadership et la reconnaissance jouent un rôle crucial. Des leaders visibles, soutenants et engagés dans le développement de leurs équipes créent un environnement dans lequel les employés se sentent valorisés et motivés à viser l’excellence. En définitive, construire une culture de l’excellence est un effort permanent qui exige de la collaboration, un feedback continu et une forte attention portée aux personnes.

L’un des défis les plus marquants auxquels j’ai été confrontée a eu lieu pendant la pandémie de COVID-19, lorsque le secteur de l’hospitalité a été durement touché. Gérer l’incertitude, soutenir les employés face à un changement inattendu et maintenir l’engagement dans un contexte de peur et de perturbation opérationnelle a été extrêmement exigeant.

Sur le plan personnel, j’ai également vécu la perte de mon poste de rêve dans le cadre d’un licenciement économique, avec toute l’incertitude liée à l’absence de visibilité sur la suite. Ces expériences ont été difficiles, mais elles m’ont apporté des leçons inestimables. Elles m’ont rendue plus forte, plus résiliente et plus adaptable, et m’ont obligée à repenser ma manière d’aborder la résolution de problèmes et le développement personnel.

J’ai appris qu’il ne faut jamais cesser de se battre pour accomplir, apprendre et se développer, et qu’il faut considérer les défis comme des opportunités de croissance, à la fois professionnelle et personnelle.

Aujourd’hui, j’emporte ces enseignements dans chaque aspect de mon rôle, en les utilisant pour inspirer les équipes, accompagner le changement et obtenir des résultats, même dans les situations les plus difficiles.

Je veille toujours à être présente sur le terrain pendant les périodes d’incertitude ou de forte pression. En soutenant directement les équipes, je peux traiter les difficultés en temps réel, apporter des orientations et renforcer le moral. Le fait d’être visible et accessible aide les collaborateurs à se sentir soutenus, tout en me permettant de comprendre les problématiques auxquelles ils sont confrontés et de maintenir la cohésion de l’équipe.

J’associe ce soutien concret à une communication claire afin de préserver la motivation et de veiller à ce que chacun reste concentré sur la délivrance de l’excellence, même sous pression.

L’une des choses que j’ai décidé de mettre en place est de participer de temps à autre aux briefings d’équipe, afin que les RH aillent vers les équipes au lieu que ce soit toujours elles qui viennent vers les RH. Dans certaines périodes, les employés n’ont pas toujours la possibilité de passer nous voir ou de nous contacter facilement.

À mon sens, la gestion des talents dans l’hôtellerie de luxe est en train d’être redéfinie par plusieurs évolutions majeures, et le fait d’avoir travaillé sur différents marchés m’a permis d’observer comment ces tendances se manifestent à la fois à l’échelle mondiale et locale.

Tout d’abord, les attentes de la main-d’œuvre ont changé : les talents d’aujourd’hui accordent la priorité au développement de carrière, au sens, au bien-être et à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Dans l’hôtellerie de luxe, nous devons concevoir des expériences talents aussi attractives que celles que nous proposons à nos clients, avec des parcours d’évolution clairs, des formations pertinentes et une culture d’autonomisation.

Ensuite, les pratiques RH digitales et pilotées par la donnée transforment la manière dont nous attirons, développons et fidélisons les collaborateurs. Les analyses de talents, les technologies d’apprentissage et l’usage stratégique de la technologie nous aident à prendre de meilleures décisions et à adapter les expériences aux différentes générations et compétences.

Troisièmement, la mobilité des talents et la diversité jouent un rôle central. Le segment du luxe repose sur des équipes multiculturelles et sur des talents internationaux ; il est donc essentiel de miser sur un leadership inclusif et sur la valorisation de perspectives diverses pour retenir les meilleurs profils.

Enfin, la durabilité et la responsabilité sociale influencent de plus en plus le choix des meilleurs talents quant à leur employeur. L’hôtellerie de luxe doit intégrer les principes environnementaux, sociaux et de gouvernance dans sa proposition de valeur employeur afin d’attirer les professionnels.

Ensemble, ces évolutions font passer la gestion des talents d’une fonction RH transactionnelle à un véritable moteur stratégique d’avantage concurrentiel, en particulier sur des marchés comme la Suisse, où l’excellence du service et les subtilités culturelles sont essentielles.

Pour attirer et fidéliser la nouvelle génération de talents, les organisations hôtelières doivent repenser leur proposition de valeur employeur au-delà du salaire et des avantages. Elles doivent mettre en avant le développement de carrière, les opportunités d’apprentissage, la flexibilité, ainsi qu’une culture fondée sur le sens et l’inclusion.

Les talents d’aujourd’hui veulent travailler pour des organisations alignées sur leurs valeurs, qui offrent du mentorat et proposent des expériences enrichissantes à la fois sur le plan professionnel et personnel. En communiquant clairement sur la façon dont une carrière dans l’hospitalité peut offrir croissance, impact et environnement bienveillant, les hôtels peuvent se positionner comme des employeurs de choix pour la prochaine génération.

Aux étudiants ou jeunes professionnels qui aspirent à évoluer vers des fonctions RH dans l’hôtellerie internationale, mon conseil est simple, mais il exige de l’engagement : développez votre ténacité et votre patience. Les RH ne sont pas un sprint, c’est un marathon. Il faut de la résilience pour naviguer dans des situations complexes, gérer les différences culturelles et s’adapter à des priorités business en constante évolution.

Le succès vient à ceux qui persévèrent, même lorsque les progrès semblent lents. Sortez de votre zone de confort. N’ayez pas peur d’accepter des postes ou des projets qui vous mettent au défi. Qu’il s’agisse de déménager dans un marché au rythme intense ou de gérer des situations sous forte pression, ces expériences affinent votre jugement et votre réflexion stratégique.

Cherchez les meilleures entreprises et les meilleurs environnements. La qualité de l’organisation que vous choisissez au début de votre carrière a son importance. Les grandes marques internationales de l’hôtellerie vous exposeront à des pratiques de classe mondiale, à du mentorat et à des équipes diverses, vous offrant ainsi une plateforme idéale pour grandir.

Restez constants. L’excellence en RH ne repose pas sur des coups d’éclat ponctuels, mais sur une performance fiable, une prise de décision réfléchie et un apprentissage continu.

En définitive, concentrez-vous sur votre croissance, acceptez les défis et restez disciplinés. Les RH consistent à façonner l’avenir des personnes et de la culture ; ceux qui sont préparés, persévérants et adaptables auront l’impact le plus fort.

À travers son parcours, Fatbardha A. Kadriu nous rappelle qu’au-delà des standards et des procédures, l’hôtellerie de luxe reste profondément humaine dans son essence. Investir dans les personnes, favoriser l’engagement et diriger avec une vision de long terme sont les véritables piliers d’une excellence durable.

Son parcours démontre que les carrières à impact se construisent avec patience, courage et constance des qualités essentielles pour celles et ceux qui aspirent à façonner l’avenir de l’hospitalité.

Nous remercions chaleureusement Fatbardha A. Kadriu d’avoir partagé avec générosité son expérience, sa vision du leadership et ses réflexions sur l’évolution des Ressources humaines dans l’hôtellerie de luxe. Son témoignage illustre parfaitement comment un leadership centré sur l’humain peut contribuer à bâtir des organisations plus fortes, plus engagées et tournées vers l’avenir.

Pour en savoir plus et réserver votre séjour, rendez-vous au Kempinski Palace Engelberg et au Frutt Mountain Resort.