Diplômé de l’École Hôtelière de Genève, Mourad Brovarone occupe aujourd’hui le poste de Directeur opérationnel de The Hamburger Foundation, où il supervise la gestion de trois restaurants. Derrière cette évolution se dessine un parcours construit au fil d’expériences variées dans l’hôtellerie, la restauration et l’événementiel, avec une volonté constante de comprendre les réalités du terrain et les différents rouages du métier.

De ses premières expériences opérationnelles à la direction de deux restaurants Migros Genève, dont celui de Balexert, jusqu’à son arrivée chez The Hamburger Foundation, il a progressivement développé une vision du management fondée sur la proximité, la responsabilisation et la place centrale accordée à l’humain. Un parcours qui lui permet aujourd’hui de conjuguer gestion des équipes, excellence opérationnelle et développement d’une expérience de marque autour d’un produit aussi simple en apparence qu’exigeant dans son exécution : le burger.

« Je dirais que le véritable tournant de ma carrière correspond à ma prise de fonction actuelle en tant que directeur opérationnel. Aujourd’hui, je dois gérer The Hamburger Foundation comme s’il s’agissait de ma propre entreprise, avec tout ce que cela implique en matière de responsabilités, de prise de décision et de vision globale.

C’est aussi à ce moment-là que j’ai pleinement pris conscience de tout ce que l’École Hôtelière de Genève m’avait apporté. La formation reçue à l’EHG m’a préparé, sur le plan théorique, à de nombreuses dimensions que je retrouve aujourd’hui dans mon quotidien : l’administration, les ressources humaines, la gestion opérationnelle ou encore le pilotage d’une activité.

En parallèle, toutes mes expériences précédentes sur le terrain, d’abord comme employé puis comme manager, ont été essentielles. Elles m’ont permis de comprendre les réalités de chaque fonction, mais surtout le fonctionnement humain d’une équipe. Aujourd’hui, cette combinaison entre les acquis de l’EHG et l’expérience du terrain me permet de coordonner les ressources et les personnes avec une vision beaucoup plus complète de l’entreprise. »

« Pour bien manager, il faut d’abord connaître le terrain et comprendre l’humain. »

« Mon père, lui-même Alumni de l’EHG, ainsi que les différents mentors qui m’ont accompagné, m’ont toujours transmis une conviction : pour comprendre l’humain, il faut connaître le terrain.

Je pense qu’il est difficile de manager et de motiver efficacement une équipe sans comprendre concrètement les métiers de celles et ceux que l’on encadre. Il faut connaître les différents postes, leurs contraintes, mais aussi les rôles et les responsabilités de chacun.

Le fait d’avoir moi-même occupé différentes fonctions m’aide aujourd’hui à mieux comprendre mes collaborateurs, leurs problématiques et leurs besoins. C’est ce qui m’a progressivement amené à développer un management que je souhaite avant tout humain, accessible et proche des équipes. »

« C’est justement ce qui rend mon métier intéressant : aucune journée ne ressemble vraiment à la précédente. J’ai bien sûr une ligne directrice et des objectifs à suivre, mais je dois constamment m’adapter aux réalités opérationnelles de nos trois restaurants.

Mon rôle couvre aujourd’hui un spectre très large de responsabilités. Je m’occupe notamment des ressources humaines, avec les salaires, les recrutements, l’encadrement des équipes ou encore le suivi des maladies et des accidents. Sur le plan opérationnel, je supervise les achats et les fournisseurs, les prestations, le développement des recettes et des menus ainsi que les plateformes de livraison.

Je suis également responsable du suivi de la qualité, de la formation de nos collaborateurs et de nos stagiaires, ainsi que de la gestion des locaux, qu’il s’agisse du nettoyage, des travaux ou de l’entretien courant. Enfin, une partie importante de mon quotidien concerne l’administration : correspondance, e-mails, démarches auprès de l’État ou encore gestion des permis de travail.

C’est donc une fonction extrêmement transversale, qui nécessite de pouvoir passer rapidement d’un sujet très opérationnel à une problématique humaine, administrative ou stratégique. »

« Notre particularité est d’avoir un concept très proche du monoproduit. Contrairement à un restaurant proposant une carte très large, nous savons que nos clients ne vont pas nécessairement venir manger un burger tous les jours. Lorsqu’ils choisissent The Hamburger Foundation, il faut donc que cette envie de burger se transforme en une véritable expérience.

Cela commence par le produit. Nous voulons proposer un burger de qualité, préparé avec des produits suisses et frais du jour, avec beaucoup d’attention et de passion. Mais l’expérience ne s’arrête évidemment pas à ce qu’il y a dans l’assiette.

Elle commence dès l’arrivée du client, avec un accueil chaleureux et simple, dans un environnement que nous avons fait évoluer pour le rendre plus coloré et lumineux. Ensuite, nos collaborateurs jouent un rôle essentiel : ils doivent comprendre les envies du client et être capables de le conseiller, qu’il recherche un burger classique ou qu’il souhaite découvrir notre gamme Signature.

En cuisine, cette même attention doit se retrouver dans chaque burger. L’objectif est que le produit soit préparé avec soin et régularité, jusqu’au moment de la dégustation. C’est l’ensemble de ce parcours : l’accueil, le conseil, l’environnement, la qualité du produit et le savoir-faire des équipes, qui permet de transformer quelque chose d’aussi simple en apparence qu’un burger en une véritable expérience de marque. »

« À l’EHG, nous sommes beaucoup sensibilisés à l’univers du luxe, et c’est naturellement dans cette direction que j’ai commencé à construire mon parcours pendant mes études. Mais, une fois diplômé, je m’étais fixé deux objectifs : devenir manager avant mes 30 ans et découvrir autant de styles de restauration que possible.

C’est dans cette logique que j’ai rejoint Migros. Initialement, je souhaitais reprendre la gestion d’un petit restaurant et d’un take-away afin de comprendre le fonctionnement d’une institution de cette envergure. Mais après seulement trois mois, mon directeur m’a proposé de reprendre le restaurant de Balexert, qui représentait environ 6 millions de francs de chiffre d’affaires annuel et une quarantaine de collaborateurs, tout en conservant la responsabilité du restaurant de Meyrin, avec environ 2 millions de francs de chiffre d’affaires et une dizaine de collaborateurs.

J’ai accepté ce défi et cette expérience m’a énormément apporté. Par la suite, un très bon ami, Marco Messulam, lui aussi ancien étudiant de l’EHG et qui venait d’investir dans The Hamburger Foundation, m’a proposé de rejoindre l’aventure. De fil en aiguille, j’ai pris le poste de directeur opérationnel.

Le projet me correspondait particulièrement bien parce que j’ai toujours aimé la street food. Je trouve très intéressant de partir d’un produit parfois associé à la « junk food », comme le burger, et de le transformer en un produit de qualité, travaillé avec de bons ingrédients et un véritable savoir-faire. »

« Mes différentes expériences professionnelles m’ont notamment permis de découvrir des environnements dans lesquels la productivité était parfois placée avant l’humain. Cela a beaucoup influencé ma manière de concevoir le management, parce que cette approche a toujours été à l’opposé de ma vision du business.

Je suis convaincu qu’une entreprise performante et durable repose sur l’équilibre entre une bonne gestion opérationnelle et une véritable attention portée aux personnes qui la font vivre.

Je me suis donc toujours promis que, le jour où j’occuperais une fonction de direction, je ferais en sorte de replacer l’humain au centre de mes décisions. Les résultats sont évidemment indispensables, mais je pense qu’ils se construisent aussi grâce à des équipes qui se sentent considérées, accompagnées et impliquées dans le projet de l’entreprise. »

« Il y a une phrase que l’on entend beaucoup à l’EHG et qui prend de plus en plus de sens pour moi avec l’expérience : « The right man at the right place. »

Aujourd’hui, je suis convaincu que la réussite d’une équipe dépend en grande partie de notre capacité à placer les bonnes personnes aux bons postes. Lorsque l’on réunit des collaborateurs formés, compétents et surtout motivés par ce qu’ils font, on crée les conditions nécessaires à la réussite collective.

Mon rôle consiste donc aussi à comprendre les qualités, les envies et les compétences de chacun afin que chaque collaborateur puisse trouver sa place et apporter le meilleur de lui-même à l’équipe. »

« Nous traversons actuellement une période particulièrement complexe pour le secteur, notamment à Genève. Les entreprises doivent s’adapter en permanence, et la digitalisation fait clairement partie des grands enjeux auxquels nous sommes confrontés.

Elle peut être une aide considérable pour le business, en simplifiant certains processus ou en créant de nouvelles opportunités, mais elle peut également devenir très contraignante lorsqu’elle est mal adaptée aux réalités opérationnelles.

Malgré ces transformations et les difficultés du secteur, je reste convaincu que les métiers de la restauration sont magnifiques lorsqu’ils sont exercés avec passion. C’est un univers exigeant, qui demande énormément d’investissement personnel. Lorsqu’on aime ce métier, cette exigence peut être extrêmement stimulante. En revanche, lorsqu’on le subit, elle peut rapidement devenir très difficile à vivre. »

« Il ne faut jamais agir tête baissée. Il faut avoir la capacité de prévoir plusieurs stratégies pour atteindre un même objectif. »

« Je dirais avant tout la capacité de réflexion. L’un des enseignements les plus importants que je retiens de l’EHG est qu’il ne faut jamais agir tête baissée.

Avant de prendre une décision, il faut savoir analyser une situation, anticiper ses conséquences et envisager plusieurs scénarios. Pour moi, c’est une qualité fondamentale dans une fonction de direction.

Un bon dirigeant doit être capable de construire plusieurs stratégies pour parvenir à un même objectif et de s’adapter lorsque la première solution envisagée ne fonctionne pas. Cette capacité à prendre du recul, à réfléchir avant d’agir et à conserver plusieurs options est probablement l’un des réflexes acquis à l’EHG qui m’accompagne le plus aujourd’hui. »

« Avec le recul, je lui donnerais principalement deux conseils.

Le premier serait de multiplier les expériences et d’accepter les responsabilités le plus tôt possible. Jusqu’à 30 ans, il faut selon moi profiter de toutes les opportunités pour découvrir différents environnements, se confronter au terrain, apprendre à prendre des décisions et développer sa capacité de réflexion. Toutes les expériences sont utiles, y compris les mauvaises, parce qu’elles permettent de comprendre quel professionnel, et quel manager, on souhaite devenir.

En accumulant ces expériences, on finit par connaître une grande partie des rouages du métier. On dispose alors d’une base suffisamment solide pour mettre en pratique tout ce que l’on a appris et construire sa propre manière de diriger.

Mon deuxième conseil serait très simple : accrochez-vous et travaillez dur. Il faut accepter de prendre des risques, de sortir de sa zone de confort et de saisir les responsabilités lorsqu’elles se présentent. Une carrière ne se construit pas uniquement avec un diplôme ou des ambitions : elle se construit avec l’expérience, l’engagement et le travail. Et, avec le temps, le travail paie. »

Le parcours de Mourad Brovarone illustre l’importance de multiplier les expériences, de connaître le terrain et de placer l’humain au cœur du management. Aujourd’hui Directeur opérationnel de The Hamburger Foundation, il met quotidiennement en pratique les enseignements acquis à l’EHG, tout en continuant à apprendre et à relever de nouveaux défis. Un parcours qui rappelle aux futurs professionnels de l’hospitalité que l’expérience, la réflexion et le travail restent des ingrédients essentiels pour évoluer vers des fonctions de direction.